Nem a pénzért csináltuk, meg akartunk oldani egy problémát

Ma sokan a magyar startup-szcéna egyik sikertörténeteként hivatkoznak rá, de a háttér ennél sokkal nyersebb és bizonytalanabb volt. Lelkes egyetemisták, technológiai megszállottság, gyomorgörcsös túlélési időszakok és vakmerő döntések sorozata vezetett idáig. Nem üzleti tervből indultak, hanem egy nagyon személyes problémából: hogyan lehet biztonságosan tárolni az adatokat egy egyre inkább „átlátszóvá” váló digitális világban. Lám István, az egyik alapító arról beszél, hogyan lett egy kutatási ötletből világot meghódító termék, milyen kompromisszumokat kellett meghozniuk, és mi volt az a belső hajtóerő, ami továbblendítette őket a kilátástalannak tűnő helyzeteken.

 

Hogyan indult pontosan a történet? Mi volt az az ötlet, amiből végül a Tresorit lett?

 

Engem alapvetően az zavart, hogy mi történik az adatainkkal; a nagy technológiai cégek egyre többet tudnak rólunk. Emlékszem, amikor a Picasa már automatikusan felismerte az arcokat a képeken – ez volt az a pont, ahol azt éreztem, hogy ez már túl sok. Innen jött az alapgondolat: jó lenne úgy tárolni a fájlokat, hogy azokhoz senki ne férjen hozzá. Se a szolgáltató, se egy hacker, se senki más. Teljes kontroll a felhasználónál maradjon. És ebből egy nagyon radikális technikai elképzelés kezdett kirajzolódni. Az volt a kérdés, hogy meg lehet-e úgy építeni egy rendszert, hogy akkor se tudjon senki belenézni az adatokba, ha fizikailag hozzáfér a szerverekhez. Sőt, az első koncepció még ennél is tovább ment: peer-to-peer hálózatban gondolkodtunk. Olyan modellben, ahol az adataid akár mások gépein is lehetnek szétszórva, de továbbra is olvashatatlanok maradnak a hozzáféréssel nem rendelkezők számára. Ez volt az a szintű biztonság, amit célként kitűztünk. Nem üzleti tervként indult, hanem inkább egy nagyon erős technológiai és személyes motivációból. Nekem ez konkrétan a diplomamunkám volt, és egyszerűen meg akartam csinálni.

 

Hogyan lett ebből egyáltalán csapat vagy „projekt”?

 

Igen, ez teljes egészében egyetemista koromban indult, és az elején egyáltalán nem cégben gondolkodtam. Nem volt bennem az, hogy ebből majd startup lesz, vagy hogy piacra lépünk. Sokkal inkább az hajtott, hogy ez egy nagyon izgalmas kutatási téma, amiben rengeteg technikai és tudományos potenciált láttam. A fejemben ez akkor még nem termék volt, hanem kutatási irány. Azt gondoltam, hogy ebből nem egyetlen cikket lehet írni, hanem akár egy teljes kutatási vonal is kinőhet belőle, több publikációval, több izgalmas technológiai elágazással. Ehhez próbáltam is forrást szerezni az egyetemen, de BSc-s hallgatóként ez gyakorlatilag lehetetlennek bizonyult. Nagyon gyorsan szembesültem azzal, hogy ez a rendszer nem így működik. Konkrétan elhangzott, hogy még egy docensnek is nehéz kutatási pénzt kapnia, nemhogy egy alapszakos hallgatónak. Ez elég kijózanító pillanat volt, mert addig azt hittem, hogy ha van egy jó ötlet és szakmai tartalom, akkor az önmagában elég lehet.

 

Nem vette el a kedvedet?

 

Inkább azt mondtam, hogy akkor megcsinálom egyedül, amit tudok. El is kezdtem dolgozni rajta, de nagyon hamar kiderült, hogy ez nem egy „egyemberes” projekt. A probléma több terület határán volt egyszerre: kriptográfia, rendszerek, hálózatok, elosztott architektúrák – és ezeket egyedül nem lehetett rendesen összerakni. Elkezdtem tudatosan embereket keresni magam mellé. Nem véletlenszerűen, hanem nagyon célzottan. Az egyetemen egy idő után elég jól látod, hogy a több száz emberből ki az a 20-30, aki tényleg kiemelkedik. Nem csak azért, mert ötösöket szerez, hanem mert érti, amit csinál, és van benne valódi kíváncsiság. Engem azok érdekeltek, akik nem „letudni” akarták az egyetemet, hanem akiket tényleg vitt a szakma. Akiknek nem a minimum teljesítés volt a cél, hanem az, hogy megértsék a mélyebb összefüggéseket is. Nekik kezdtem el mesélni, hogy van egy téma, ami szerintem nagyon izgalmas, amiből lehet tanulni, lehet publikálni, és talán akár valami komolyabb dolog is kinőhet belőle – így csatlakozott Szebeni Szilveszter és Eisenberger András, két korai alapító. Az elején ez még teljesen akadémiai közeg volt: kutatásról, publikációkról és szakmai kíváncsiságról szólt. A „cég” gondolata akkor még egyáltalán nem volt része ennek a képnek.

 

Te is azok közé tartoztál, akikre később sokan „kocka stréberként” emlékeznek?

 

Igen, abszolút. És ezt nem utólag mondom így, hanem akkor is így éltük meg. A BME egy elég „katonás” hely volt: 1-2, 1-2, 1-2 – ezek voltak a jellemző osztályzatok. Szigorú számonkérés, kemény ZH-k, kevés kegyelem. Egy idő után nagyon tisztán kirajzolódott, kik azok, akik nem csak átevickélnek, hanem tényleg értik is, amit csinálnak. Volt egy szűk kör – nagyjából 20–30 ember egy több száz fős évfolyamon –, akik folyamatosan a maximumra törekedtek. Mi ebben a körben mozogtunk.

Ez tudatos verseny volt köztetek?

 

Teljesen, de nem vérre menő, inkább egymást elismerő módon. Mi konkrétan abból csináltunk versenyt, hogy ki tud 90% fölötti ZH-t írni. Nem az volt a cél, hogy „legyen meg valahogy”, hanem hogy minél közelebb kerüljünk a tökéleteshez. Volt ebben egyfajta belső játék: ki érti jobban az anyagot, ki lát át egy problémát mélyebben, ki tud elegánsabb megoldást találni. Nem a jegy önmagában számított, hanem az, hogy mennyire érted a mögöttes rendszert. Teljes mértékben kocka stréberek voltunk, és ezt nem szégyelltük, sőt. De fontos, hogy ez nem megfelelési kényszerből jött. Nem azért tanultunk ennyit, mert bizonyítani akartunk bárkinek. Egyszerűen érdekelt minket. Volt bennünk egy nagyon erős kíváncsiság: hogy mi van a felszín alatt. Nem csak használni akartuk a dolgokat, hanem megérteni is. Szilveszterrel és Andrással annyira beleástuk magunkat bizonyos témákba, hogy felvettük a matematikus képzést is a BME-n, csak azért, hogy mélyebben megértsük a gráfelméletet és más elméleti alapokat. Ez kívülről nézve valóban egy elég „extrém” döntés volt – de nekünk ez jelentette az izgalmat.

 

Ez mennyire volt általános a körötökben?

 

Az volt az érdekes, hogy ebben a kis körben ez teljesen normálisnak számított. Mások felvettek könnyebb tárgyakat, mint például a Szesz-kultúrát (igen, ez egy tantárgy volt), mi meg inkább még egy adag matekot kértünk. Nem azért, mert muszáj volt, hanem mert hajtott a kíváncsiság. Az a fajta kíváncsiság, ami miatt nem hagy nyugodni egy probléma addig, amíg meg nem érted.

 

Ez a hozzáállás mennyire volt meghatározó később, a Tresoritnál?

 

Szerintem ez volt az alapja mindennek. Amikor később csapatot kezdtünk építeni, teljesen ösztönösen ugyanilyen embereket kerestünk. Nem feltétlenül azt, akinek a legszebb a CV-je vagy a legtöbb tapasztalata volt papíron, hanem azt, aki tényleg kíváncsi. Aki szeret belemenni a részletekbe, és nem elégszik meg azzal, hogy „valahogy működik”. A Tresoritnál ugyanis a problémák nem voltak egyszerűek. Ott nem lehetett félmegoldásokkal élni. Ha biztonságról beszélsz, akkor az nem olyan, hogy „majdnem jó” vagy „elég jó” – az vagy működik, vagy nem. Nincs köztes állapot. És ez egy olyan környezetet teremtett, ahol nagyon hamar kiderült, ki az, aki valóban mélyen akar érteni dolgokat, és ki az, aki megelégszik a felszínnel. Ehhez pedig pontosan az a gondolkodásmód kellett, amit még az egyetemen szedtünk magunkra: hogy addig mész, amíg tényleg nem érted meg. Nem addig, amíg „megvan a válasz”, hanem amíg minden rétegét látod annak, amin dolgozol.

 

Akkor ez a „stréberség” inkább egyfajta gondolkodásmód volt?

 

Igen, ez sokkal jobb szó rá. Nem a jegyekről szólt, és nem is arról, hogy ki akar kit túlteljesíteni. Inkább arról, hogy szereted, amit csinálsz, és hajlandó vagy energiát tenni abba, hogy tényleg jó legyél benne. Ha visszanézek, ez sokkal fontosabb volt, mint bármilyen konkrét tudás. Mert a technológia közben folyamatosan változik, a problémák is változnak. De az a hozzáállás, hogy kíváncsi vagy, hogy nem hagyod félbe, hogy mélyre akarsz menni – az végigkísér. És végül ez az, ami igazán számít.

 

Amikor elkezdtétek a munkát, mit tudtatok a felhőalapú biztonsággal kapcsolatos piaci igényekről? Volt bármilyen képetek arról, hogy mire van szükség a valóságban?

 

Őszintén szólva nagyon kevés. Nem az volt a kiindulópont, hogy leültünk és megnéztük, mit keres a piac, vagy hogy milyen üzleti lehetőségek vannak a felhőbiztonságban. Sokkal inkább egy elméleti modellből indultunk ki, egyfajta „legrosszabb esetre optimalizált” gondolkodásból. Az alapfeltevésünk az volt, hogy a rendszernek akkor is biztonságosnak kell maradnia, ha minden körülmény ellenséges. Nem csak az, hogy „jó esetben működik”, hanem hogy a legrosszabb esetben is véd. Innen jött az a nagyon erős gondolat, hogy az adataid akár az „ellenséged gépén” is lehetnek – és még akkor sem férhet hozzá senki. Ez egy elég radikális megközelítés volt, és őszintén szólva akkor még nem is üzleti szemmel néztük. Inkább technológiai kihívásként fogtuk fel. Az érdekelt minket, hogy egyáltalán meg lehet-e csinálni ilyet tisztán, elméletileg helyes módon. A piaci oldal, az, hogy erre valójában lesz-e igény, vagy hogy ki fogja használni, az csak később kezdett körvonalazódni. Az elején egyszerűen az volt a hajtóerő, hogy ez egy olyan probléma, amit izgalmas megoldani.

 

Ez inkább egy kutatási irány volt, mint termékfejlesztés? Mikor kezdett el egyáltalán „startupként” kirajzolódni ez az egész?

 

Igen, teljes mértékben kutatási irányként indult. Nem az volt a kérdés, hogy hogyan csinálunk belőle terméket, hanem az, hogy egyáltalán meg lehet-e így oldani. Technikailag egyáltalán létezik-e olyan megközelítés, ami ezt a szintű biztonságot garantálja. Amikor elkezdtünk rajta dolgozni, nagyon gyorsan kiderült, hogy ez nem az a dolog, amit „szabadidőben” össze lehet rakni. Nem arról volt szó, hogy BSc-s hallgatóként esténként leülünk, és pár hét alatt összerakjuk. Ez sokkal mélyebb, összetettebb probléma volt. Én viszont nagyon meg akartam csinálni. Nem azért, mert üzleti lehetőséget láttam benne, és nem is azért, mert pénzben gondolkodtam, hanem mert ott volt egy technikai és intellektuális kihívás, ami nem hagyott nyugodni. Volt egy probléma, és addig akartam vele foglalkozni, amíg nem jutunk közelebb a megoldáshoz. A fókusz nálunk nem a pénz volt, hanem az alkotás. Az, hogy létrejöjjön valami, ami addig nem létezett. És maga a folyamat is: ahogy ez lassan formát ölt, a próbálkozások, a zsákutcák, a hibák, a visszalépések. Ez egy nagyon klasszikus mérnöki hozzáállás volt: csinálni valamit, mert érdekes, mert kihívás, mert meg akarod érteni és meg akarod oldani.

 

És mikor jött be a képbe az, hogy ez akár egy startup is lehet?

 

Ez egy elég vicces pillanat volt. Egyszer valaki teljesen lazán megkérdezte tőlünk, hogy „akkor ti most egy startup vagytok, ugye?” És mi konkrétan nem értettük a kérdést. A „startup” szó nem volt része a gondolkodásunknak, nem így definiáltuk magunkat. Mi csak egy csapat voltunk, akik egy problémán dolgoznak. Aztán elkezdtük kicsit jobban érteni, hogy ez mit jelent: hogy van egy világ, ahol kockázati tőkebefektetők vannak, céget kell alapítani, üzleti tervet kell írni, és pénzt lehet bevonni. És akkor kezdett összeállni, hogy amit mi csinálunk, az tulajdonképpen beleillik ebbe a keretbe – csak mi addig nem ebben a nyelvben gondolkodtunk. Ekkor kezdtünk el pénzügyi tervet, céges stratégiát építeni – és itt kapcsolódott be másik alapító társam, Szilágyi György, aki a Corvinuson volt akkor, és hasonló „stréber” közegből jött, csak épp pénzügyekben mélyedt el.

Ez mennyire változtatta meg a gondolkodásotokat?

 

Inkább úgy mondanám, hogy keretet adott annak, amivel addig is foglalkoztunk. De hirtelen megjelent egy új dimenzió: hogy ehhez erőforrás kell, csapat kell, struktúra kell. És hogy van egy módja annak, hogyan lehet ezt felépíteni. A startup” számunkra nem egy identitás volt, hanem egy eszköz. Egy út arra, hogy meg tudjuk valósítani azt, amin dolgoztunk.

 

Visszanézve előny vagy hátrány volt, hogy nem a piacból indultatok ki?

 

Inkább előny. Ha az elején a piacot próbáljuk követni, valószínűleg sokkal óvatosabbak lettünk volna. Kevésbé radikálisak. Így viszont volt egy nagyon erős, tiszta technológiai alapunk. Egy olyan gondolkodás, ami nem kompromisszumokból indult, hanem egy ideális modellből. A piacot később meg lehet tanulni. De azt a fajta mély, „nulláról újragondolós” megközelítést, amivel mi indultunk, sokkal nehezebb utólag beépíteni. A cégalapítás, pénzszerzés, üzleti terv – ezek mind csak problémák voltak, amiket meg kellett oldani. Mint egy checklist. A cél mindig az volt, hogy legyen egy működő, jó termék.

 

A romantikus startup-történetek mögött időnként kemény időszakok is vannak. Nálatok volt ilyen mélypont?

 

Persze, és nem is egy. Az egyik legemlékezetesebb az volt, amikor negyvenen dolgoztunk már a cégnél, és összesen nagyjából 500 ezer forint volt a bankszámlánkon. Két éve folyamatosan veszteségesek voltunk, és nem látszott a horizonton újabb befektető, aki ezt hirtelen megoldaná. És ez nem egy váratlan sokk volt, hanem egy olyan helyzet, amiről tudtuk, hogy jönni fog. Ki volt számolva, tudtuk, hogy lesz egy pont, ahol nagyon vékony jégen táncolunk majd. Ettől függetlenül, amikor ténylegesen benne vagy, az teljesen más. Ott van benned a gyomorgörcs. Nem elméleti probléma többé, hanem nagyon is valós: meddig tart ki a pénz, mi történik, ha nem jön be az, amiben hiszünk.  És nem csak magadért felelsz, hanem a többiekért is. Azokért, akik hisznek benned és a projektben, és akiknek a megélhetése is ettől függ. Az alkalmazottak felé stabilitást kellett mutatni. Nem mondhattuk azt, hogy „figyeljetek, lehet, hogy jövő hónapban nem lesz fizetés”. Mindig időben fizettünk, sőt sokszor előbb. Ez tudatos döntés volt. Azt akartuk, hogy aki velünk dolgozik, az biztonságban érezze magát, még akkor is, ha mi belül pontosan tudjuk, hogy mennyire szoros a helyzet. És közben ment egy folyamatos belső verseny az idővel.

 

Tudták, hogy képesek vagytok kimászni a gödörből?

 

Azt láttuk a számokból, hogy ha elérünk egy bizonyos növekedési szintet, azaz, ha a felhasználói bázis vagy a bevétel elkezd úgy alakulni, ahogy terveztük, akkor átfordulhat az egész. De az a kérdés, hogy kitartunk-e addig. Ez egy furcsa kettősség volt: kifelé nyugalom és kontroll, befelé pedig folyamatos feszültség és számolgatás. Hogy ha még ezt a hónapot kihúzzuk, ha még ezt a mérföldkövet elérjük, akkor talán megfordul. És ilyenkor nagyon sok minden eldől. Az, hogy mennyire hiszel abban, amit csinálsz. Az, hogy mennyire bízol a saját számításaidban. És az is, hogy mennyire tudsz vezetőként működni úgy, hogy közben te magad sem vagy nyugodt. Utólag könnyű azt mondani, hogy „megérte”, mert végül működött. De abban a pillanatban ez egyáltalán nem volt egyértelmű. Inkább egy nagyon intenzív időszak volt, ahol napról napra kellett döntéseket hozni úgy, hogy nem volt garancia arra, hogy jó irányba megyünk.

 

És mikor éreztétek először, hogy ez már tényleg egy nagy dolog? Volt egy ilyen pillanat?

 

Az első ilyen pillanat talán az volt, amikor a cégünk alig egyévesen kapott egy több millió dolláros értékelést. Egyetemista fejjel ez felfoghatatlan volt. Ott állsz, csinálsz valamit, ami még félig kész sincs, nincs kiforrott terméked, és egyszer csak valaki azt mondja, hogy ez ennyit ér. De érdekes módon mi ezt soha nem úgy éltük meg, hogy „na, most gazdagok lettünk”. Inkább volt egy belső mondásunk rá: lufipénz. Azt mondtuk, hogy amíg ez nincs realizálva, amíg nincs mögötte valódi, stabil üzlet, addig ez csak egy szám egy papíron. És emiatt nem is változott meg a gondolkodásunk. Nem az volt, hogy hátradőlünk, hanem pont az ellenkezője: akkor most még többet kell beletenni. Volt egy időszak, amikor elképesztő tempóban növekedtünk. Éveken keresztül gyakorlatilag minden évben megháromszoroztuk a bevételünket. És amit megkerestünk, azt nem kivettük, hanem azonnal visszaforgattuk. Salesbe, marketingbe, fejlesztésbe – mindenbe, ami a növekedést gyorsította. Ez egy nagyon tudatos döntés volt. Amikor már komolyabb befektetések érkeztek, akkor is felmerülhetett volna, hogy kiveszünk valamennyit, de nem tettük. Sem osztalékot nem vettünk fel, sem részvényeladásból nem realizáltunk pénzt. Minden ment vissza a cégbe. Mert a fókusz végig ugyanaz maradt: legyen egyre jobb a termék. Nem az volt a cél, hogy minél hamarabb „kiszálljunk”, hanem hogy építsünk valamit, ami tényleg működik és értéket teremt. És ami talán a legfurcsább az egészben: én személy szerint csak nagyon későn, gyakorlatilag a 2021-es eladás után éreztem azt, hogy a termék „kész”. Addig mindig volt még egy szint. Mindig volt még egy funkció, egy biztonsági réteg, egy irány, amerre tovább akartuk vinni. Szóval nem volt egyetlen nagy „megérkeztünk” pillanat. Inkább egy folyamatos építkezés volt, ahol kívülről egyre nagyobbnak tűnt a cég, belülről viszont mindig azt éreztük: még nem tartunk ott, ahol szeretnénk.

 

Volt egy pont, amikor hirtelen berobbantatok: 200 felhasználóról 40 ezerre egy nap alatt. Mi történt pontosan?

 

Az áttörést egy elég merész, sokak szerint kifejezetten őrült marketinghúzás hozta. Addig küzdöttünk azzal, hogy egyszerűen nem értik az emberek, mit csinálunk. Beszéltünk titkosításról, kriptográfiáról, biztonsági modellekről – de az üzenet nem jutott át. A befektetők is azt mondták: „magyarázzátok el úgy, hogy a nagymamám is megértse.” És akkor jött az ötlet: nem magyarázzuk el – megmutatjuk. Kitaláltuk, hogy felajánlunk 50 ezer dollárt annak, aki fel tudja törni a rendszerünket. De nem csak úgy „kívülről próbálkozzon”, hanem teljes hozzáférést adtunk a szerverekhez. Azt mondtuk: nézz bele, csinálj, amit akarsz, próbáld meg megszerezni az adatokat. Ha sikerül, fizetünk. Mindenki le akart beszélni róla. A professzorunk is, aki segített a rendszer tervezésében, azt mondta: „ezt ne csináljátok”. Mert ha valaki mégis talál egy hibát, azzal gyakorlatilag nyilvánosan leleplezzük magunkat. De mi annyira hittünk abban, amit építettünk, hogy azt mondtuk: pont ez a lényeg. Ha nem merjük ezt megtenni, akkor mennyire bízunk a saját technológiánkban? Elindult a kampány, aztán néhány óra múlva egyszer csak szólt György, az egyik alapítótársam, hogy a CNN rólunk beszél. Onnantól kezdve gyakorlatilag elszabadultak a lovak. Nem egy szép, kontrollált növekedés volt, hanem egy brutális robbanás. A kampány előtt körülbelül 200 felhasználónk volt. A kampány másnapján 40 ezer. Egyik napról a másikra.

Abszolút siker.

 

Ezt akkor egyáltalán nem sikerként éltük meg. Az infrastruktúránk nem volt felkészülve erre. Összeomlott az egész. Konkrétan napokig nem aludtunk. Percenként jöttek az új problémák. A rendszereink nem bírták a terhelést, a szerverek túlterhelődtek, és a platform, amin futottunk, DDoS-támadásnak hitte a forgalmat. Egyszerűen annyi ember próbált egyszerre belépni és használni a rendszert, hogy azt automatikusan támadásként értelmezte, és elkezdte kizárni a felhasználókat. Közben mi próbáltuk skálázni a rendszert, több szervert bevonni, újrakonfigurálni mindent – de ez nem úgy működik, hogy egy gombnyomás. Folyamatos tűzoltás volt. Ráadásul globálisan terjedt a dolog. Először Észak-Amerikában pörgött fel, aztán ahogy „kelt fel” a világ, jöttek sorban az új hullámok: Európa, majd Ázsia, aztán Ausztrália. És minden időzónában újra meg újra megugrott a terhelés. Ez kívülről egy hatalmas sikernek tűnt – és utólag az is volt. De belülről akkor inkább egy krízishelyzet volt. Olyan érzés, mintha rád zúdulna valami, amire egyáltalán nem vagy felkészülve, és közben nincs időd megállni, mert ha most nem oldod meg, akkor elveszíted az egészet. Nagyon sokat tanultunk ebből. Nem csak technológiailag – hogy hogyan kell rendszert építeni, ami bírja a terhelést –, hanem mentálisan is. Hogy egy „siker” sokszor nem úgy néz ki belülről, mint ahogy kívülről látszik. Néha inkább túlélés.

 

Részt vettetek a La femme 50 tehetséges fiatal programban is, ahol Ránky Katalin. a L’Oréal magyarországi vezetője volt a mentorotok. Mit adott nektek ez az időszak?

 

Hasznos volt, de fontos látni, hogy ő egy teljesen más iparágból jön. Nem tech, nem startup, hanem egy nagyvállalati, FMCG világból. Emiatt nem minden tanács volt egy az egyben alkalmazható ránk, de volt egy gondolat, amit nagyon erősen megfogadtam, és ami később rengeteget számított.

 

Mi volt ez a tanács?

 

Megkérdeztem tőle, hogy mit csináljunk azokkal a kollégákkal, akik el akarnak menni a cégtől. Akkor még nagyon az elején voltunk, és ez egy érzékeny kérdés volt: hogyan kezelsz egy ilyen helyzetet, amikor kicsi a csapat, mindenki számít, és valaki mégis tovább akar lépni. Ő azt mondta: ilyenkor „batyut kell adni az illető kezébe”.

 

Ez mit jelent pontosan?

 

Egy szimbolikus kép. Azt jelenti, hogy nem haragszol rá, nem próbálod visszatartani mindenáron, hanem segíted az útján. Kezet fogsz vele, és azt mondod: sok sikert. A „batyu” az, hogy amiben csak tudod, támogatod: ajánlás, kapcsolat, tanács – bármi, ami segíti a következő lépésben.

 

Ez mennyire volt nehéz döntés akkoriban?

 

Nagyon. Egy kis csapatnál minden ember kritikus. Az első reakció sokszor az lenne, hogy „maradj még”, „most nem mehetsz el”, „szükségünk van rád”. De én ezt a tanácsot nagyon komolyan vettem, és következetesen alkalmaztam.

 

Mi lett ennek az eredménye?

 

Több szinten is működött. Egyrészt voltak, akik később visszajöttek. Elmentek, kipróbálták magukat máshol, és rájöttek, hogy mégis itt érzik jól magukat. Másrészt voltak, akik nagyon komoly karriert futottak be máshol – például nagy nemzetközi cégeknél. És ezek az emberek nem „elvesztek”, hanem a hálózatunk részei maradtak. De talán a legfontosabb hatás az volt, amit ez a csapaton belül jelentett. Mindenki látta, hogyan kezeljük az ilyen helyzeteket. Hogy itt lehet őszintén beszélni arról, ha valaki váltani akar. Hogy nem lesz belőle konfliktus vagy sértődés.

 

Ez tudatos cégkultúra-építés volt?

 

Akkor még nem így neveztük, de igen. Ez egy értékalapú döntés volt. Ha hosszú távon akarsz építkezni, akkor nem tudsz mindent kontrollálni. Nem tudod „bent tartani” az embereket erővel. Viszont tudsz olyan környezetet teremteni, ahova jó tartozni – és ahova akár vissza is lehet jönni. És ebben ez a tanács kulcsfontosságú volt. Mert nem csak egy helyzetkezelési módszer volt, hanem egy gondolkodásmód: hogy emberekkel dolgozol, nem erőforrásokkal.

 

Te mit tanácsolnál a kezdő startupoknak?

 

A legfontosabb talán az, hogy soha ne csinálj olyat, amit nem szívvel-lélekkel csinálsz. Ez nagyon közhelyesen hangzik, de amikor benne vagy egy ilyen folyamatban, akkor derül ki igazán, hogy ez mit jelent. Lesznek olyan időszakok, amikor egyszerűen semmi nem működik. Kipróbálsz egy irányt, nem jön be. Átállsz egy másikra, az sem működik. Megpróbálsz mindent, amit csak lehet, és közben azt látod, hogy nem történik előrelépés.

És ilyenkor nincs külső kapaszkodó. Nincs az, hogy „majd a piac megmondja”, vagy „majd a számok igazolják”. Mert épp azok nem jönnek. Ilyenkor az visz tovább, hogy belül még mindig hiszel abban, amit csinálsz. Nem feltétlenül abban, hogy minden úgy lesz, ahogy elképzelted, hanem abban, hogy maga a probléma, amin dolgozol, értelmes. Hogy van értelme küzdeni vele. Ha ez nincs meg, akkor nagyon hamar elfogy az energia. Mert egy startup nem egy egyenes pálya, hanem inkább egy folyamatos hullámzás, ahol sokszor csak utólag derül ki, hogy egyáltalán jó irányba mentél-e.

 

A Tresorit felvásárlása az egyik legjelentősebb mérföldkő a magyar startupok történelmében. Hogyan alakult a Te sorsod a Swiss Post Digital belépése után?

 

2023-ban hagytam ott a vezérigazgatói pozíciót. Ez nem egy hirtelen döntés volt, inkább egy lezáródó fejezet természetes következménye. Tizenkét évig gyakorlatilag minden napom erről szólt, és előbb-utóbb eljön az a pont, amikor azt érzed, hogy amit fel akartál építeni, az már nagyjából a helyén van, és más típusú kihívások következnek. Egy ideig a Swiss Post Digitalnál voltam szofver cégek felvásárlásával foglalkozó vezető, azóta befektetőként és tanácsadóként dolgozom, főleg technológiai cégek mellett. Ez egy teljesen más szerep: már nem te viszed a céget a hátadon, hanem kívülről segítesz döntéseket tisztábban látni, tapasztalatot adsz tovább, és néha csak annyit, hogy rákérdezel a jó helyen a jó dologra. És közben van egy nagyon emberi része is ennek az időszaknak. Most jutottam el oda először hosszú idő után, hogy tényleg van időm olyan dolgokra, amik korábban háttérbe szorultak. A családomra, és például az épülő házra, ami egy teljesen más fajta „projekt”, mint egy startup – sokkal lassabb, sokkal csendesebb, de valahol ugyanúgy építkezés.