A szegedi hackathontól Amerikáig

A cég története hackathonokon indult, majd háborús megrendelésvesztésen, befektetői fordulaton és amerikai piacnyitáson keresztül vezetett a mai működésig. Posta Donát alapítóval a technológiáról, Amerikáról, befektetőkről és arról beszélgettünk, hogyan lehet nyugodtan kezelni azt, amit mások vállalhatatlan rizikónak tartanak.

Mivel foglalkozik a Scoutlabs?

A Scoutlabs egy olyan technológiát fejleszt, amelynek középpontjában egy okos rovarcsapda áll. Ez elsőre egyszerű eszköznek tűnhet, valójában azonban egy adatgyűjtő és döntéstámogató rendszer része: abban segíti a gazdákat, hogy pontos képet kapjanak arról, mikor, milyen mennyiségben és milyen típusú kártevők jelennek meg a területeiken. Ennek alapján sokkal megalapozottabban tudják eldönteni, hogy mikor és milyen jellegű növényvédelmi beavatkozásra van szükség. Ez a fajta precizitás egyre fontosabb, különösen a klímaváltozás miatt. Az időjárási mintázatok felborulásával a kártevők megjelenése is kiszámíthatatlanabbá vált: korábban jól bevált rutinok ma már nem működnek megbízhatóan. A gazdák számára ezért kulcskérdéssé vált, hogy ne megszokásból, hanem valós idejű adatok alapján hozzanak döntéseket.

Vagyis magát a fizikai eszközt teszitek egyre hatékonyabbá?

Egyrészt igen, de a fejlesztéseink két fő irányba haladnak. Egy hagyományos rovarcsapdát gyakran akár naponta is ellenőrizni kell, ami jelentős idő- és munkaerőigény. A mi digitális csapdáink ezt már most is nagyságrendekkel csökkentik: jelenleg elegendő havonta üríteni őket, és azon dolgozunk, hogy a jövőben akár egy teljes szezon alatt csak egyszer legyen szükség erre. Másrészt egy mesterséges intelligencián alapuló modellt építünk, amely a csapdákból érkező adatok hálózatára támaszkodik. Minél több eszköz működik a rendszerben, annál pontosabb képet kapunk a kártevők mozgásáról és dinamikájáról. A cél az, hogy ne csupán utólagos megfigyeléseket adjunk a gazdák kezébe, hanem előrejelzéseket is: vagyis időben jelezni tudjuk egy esetleges rovarinvázió közeledtét. Így a védekezés nemcsak hatékonyabb, hanem sok esetben költséghatékonyabb és környezetkímélőbb is lehet.

Honnan jött az ötlet? Volt agrár háttered?

Alapvetően személyes tapasztalatból nőtt ki az elgondolás. A családom révén van kötődésem a mezőgazdasághoz: anyai ágon a Hajdúságban működik egy gazdaságunk, ahol néhány éve generációváltás történt. Az unokatestvérem vette át az irányítást, és tudatosan egy más szemlélet felé indult el: a hagyományos, erősen vegyszerközpontú gazdálkodás helyett inkább biológiai megoldásokra, természetes folyamatokra próbált támaszkodni. Ez a váltás azonban nagyon hamar rávilágított egy kulcsproblémára. A biológiai növényvédelem elvben jól működik, de a gyakorlatban rendkívül érzékeny az időzítésre. Nem elég tudni, hogy jelen vannak a kártevők – azt is pontosan látni kell, mikor jelennek meg, milyen számban, és éppen melyik életszakaszban vannak. Például, ha a természetes ellenségeiket – ragadozó rovarokat vagy lárvákat – szeretnénk bevetni, akkor ezt szinte napra pontosan kell időzíteni. Ha túl korán vagy túl későn történik, az egész beavatkozás hatástalanná válhat. Ebből a gyakorlati nehézségből jött az a felismerés, hogy valójában nem is eszközhiány van, hanem információhiány: nincs elég pontos, folyamatos adat arról, mi történik a földeken. Ami a saját hátteremet illeti: nem vagyok agrármérnök, nincs formális szakirányú végzettségem. Ugyanakkor, ha valaki ilyen közegben nő fel, rengeteg dolgot magába szív. Én is így tanultam meg az alapokat – inkább egy köztes pozícióban vagyok: értem a problémákat, látom az összefüggéseket, de nem én vezetem napi szinten a gazdaságot. Talán pont ez a nézőpont segített abban, hogy kívülről is rá tudjak nézni a helyzetre, és technológiai megoldásban kezdjek gondolkodni.

Azt mondják, a startupok többsége már az elején elbukik. Nálatok elsőre működött a koncepció?

Ha szigorúan vesszük, technikailag még nem mentünk csődbe – de a valóság az, hogy többször is egészen közel kerültünk hozzá. Voltak olyan pontok a történetünkben, amikor tényleg hajszálon múlott, hogy folytatni tudjuk-e. Ezekben a helyzetekben mindig az utolsó pillanatban jött valamilyen fordulat: egy befektető, egy új lehetőség vagy egy döntés, ami végül továbbvitte a céget. Fontos ugyanakkor, hogy a Scoutlabs nem klasszikus értelemben vett „startupként” indult. Nem úgy volt, hogy leültünk, üzleti tervet írtunk, céget alapítottunk, majd elindultunk a piacon. Inkább egy organikus folyamat volt. Barátokkal rendszeresen jártunk hackathonokra és ötletversenyekre, mert izgalmasnak találtuk, és élveztük a versenyhelyzetet.

Hogyan kezdtétek, emlékszel még az első versenyre?

2019 végén egy szegedi hackathonon mutattuk meg először az ötletet. Ott nemcsak, hogy megnyertük a versenyt, hanem rögtön kaptunk egy nagyon fontos visszajelzést is: a helyszínen jelen lévő gazdák konkrétan odajöttek hozzánk, és azt mondták, hogy erre nekik valóban szükségük lenne. Ez egy erős megerősítés volt arra, hogy nem pusztán egy „jó ötlet”, hanem valós probléma megoldásáról lehet szó. Ezután szépen, lépésről lépésre haladtunk előre. Eleinte inkább projektként, kísérletként tekintettünk rá, és csak idővel vált világossá, hogy ebből ténylegesen vállalkozás lehet. 2022-re jutottunk el oda, hogy tudatosan, cégként kezdjük el építeni: ekkor kezdtünk el komolyabban foglalkozni tőkebevonással, nemzetközi piacokkal és csapatépítéssel.

Mikor jött az első nagy törés?

Az első igazán komoly töréspont 2021 végén érkezett. Akkoriban Ukrajnából kaptunk jelentős számú megrendelést, ráadásul kifejezetten nagy, ipari léptékben működő gazdaságoktól. A mi akkori méretünkhöz képest ez szinte ugrásszerű növekedést jelentett – egy olyan lehetőséget, ami alapjaiban határozhatta volna meg a következő éveinket. Ennek megfelelően el is kezdtük a felkészülést: beszereztük az alapanyagokat, elindítottuk a gyártást, vállalásokat tettünk. Ez a működési modell sajátossága: a költségek jelentős része már jóval azelőtt felmerül, hogy a bevételek beérkeznének.

Hadd találjam ki: mire termőre fordultak volna a mezők és a Ti cégetek, elkezdődött a háború.

Igen, és gyakorlatilag egyik napról a másikra eltűntek a megrendelések, a szerződéseket vis maiorra hivatkozva sorra visszamondták, miközben mi már komoly költségeket vállaltunk. Ez volt az a pont, amikor először kerültünk valóban csődközeli helyzetbe. Ebben a kritikus pillanatban talált meg minket az Impact Ventures, amely kifejezetten olyan vállalkozásokat keres, amelyeknek pozitív környezeti vagy társadalmi hatásuk van. Egy olyan ajánlatot tettek, amely nemcsak pénzügyi értelemben volt korrekt, hanem lehetőséget adott arra is, hogy újragondoljuk a stratégiánkat. Ez gyakorlatilag új lendületet adott a cégnek, és lehetővé tette, hogy továbblépjünk.

Innen jött az amerikai irány?

Igen, tulajdonképpen ebből a helyzetből következett a következő stratégiai döntés. Le kellett ülnünk, és nagyon tudatosan végiggondolni, hogy globálisan hol van igazán értelme annak, amit csinálunk. A mi megoldásunk egyik legfontosabb értéke, hogy munkaerőt vált ki: automatizálja azt a folyamatot, amit korábban emberek végeztek manuálisan. Ebből következik, hogy ott térül meg igazán, ahol a munkaerő költsége magas. Ez alapján viszonylag gyorsan kirajzolódott, hogy az Egyesült Államok a legígéretesebb piac. Különösen olyan államok, mint Kalifornia, Washington, Michigan vagy Florida, ahol erős az intenzív, magas hozzáadott értékű mezőgazdaság, és már eleve létezik a csapdázás gyakorlata. Ez azért fontos, mert nem egy teljesen új szemléletet kellett bevezetnünk, hanem egy meglévő gyakorlatot tudtunk hatékonyabbá, digitálissá tenni. Innen indult el az a folyamat, amely végül az amerikai piacra lépéshez vezetett.

Hogyan tud egy magyar startup betörni Amerikába?

Röviden: rengeteg próbálkozással és egy adag szerencsével. Hosszabban kifejtve pedig egy elég összetett folyamat, ahol az időzítés, a kapcsolatok és a kitartás egyszerre számítanak. Nálunk egyértelmű fordulópont volt, amikor egy kaliforniai, kifejezetten agrártechnológiára fókuszáló befektető beszállt a cégbe. Ők abban az évben több mint ezer jelentkezőből választottak ki tíz vállalkozást, és mi is bekerültünk ebbe a körbe. Ez nemcsak finanszírozást jelentett, hanem egyfajta hitelesítést is: hirtelen olyan szereplők kezdtek el komolyan venni minket, akikhez korábban nagyon nehéz lett volna eljutni. Megnyíltak ajtók, és sok esetben már az is óriási előny volt, hogy kaptunk 10-15 perc figyelmet a legnagyobb agrárcégeknél.

Feltételezem, hogy fizikailag is jelen kell lenni.

Ez a másik fontos tényező. Elmentünk minden olyan konferenciára és szakmai eseményre, ahol a potenciális ügyfeleink – döntéshozók, gazdák, iparági szereplők – megfordulhattak. Nem volt pénzünk kiállítói standokra vagy látványos megjelenésre, ezért egyszerűen megvettük a belépőt, a kezünkbe vettük a terméket, és odamentünk beszélgetni az emberekhez. Ez egy lassabb, személyesebb út, viszont működött: így szereztük meg az első ügyfeleinket, ami később referenciát és további lehetőségeket adott.

Aztán jött egy újabb nehézség: a vámok.

Igen, amikor az amerikai kormányzat – Donald Trump elnöksége alatt – bevezette a vámokat, az nagyon komoly hatással volt ránk. A mi működésünkben a gyártás és a szállítás költségszerkezete kulcskérdés és a vámok hirtelen olyan mértékben növelték a költségeinket, hogy az alapjaiban érintette az üzleti modellünket. Egy addig gyorsan növekvő, lendületben lévő cégből gyakorlatilag egyhelyben toporgó vállalkozássá váltunk. Nem omlottunk össze, de egyértelműen megtört a növekedési pálya. Jelenleg is egyfajta újraépítési, újragondolási fázisban vagyunk: azt keressük, hogyan lehet a megváltozott környezetben – magasabb költségek, bizonytalanabb globális helyzet mellett – ismét fenntartható és skálázható működést kialakítani.

Kik ma az ügyfeleitek?

Két fő ügyfélcsoportunk van. Az egyik a klasszikus értelemben vett mezőgazdasági termelők: gazdák, akik a saját földjeiken szeretnék hatékonyabban monitorozni a kártevőket, és optimalizálni a növényvédelmet. A másik, egyre fontosabb csoport az állami és intézményi szereplők. Ők jellemzően nem egy-egy gazdaságot figyelnek, hanem teljes régiókat vagy országokat, és az a feladatuk, hogy időben észleljék az invazív kártevők megjelenését, és szükség esetén beavatkozzanak. Ez különösen kritikus terület, mert egy új faj megjelenése komoly gazdasági és ökológiai károkat okozhat, ha nem kezelik időben. Az Egyesült Államokban például ezeket a folyamatokat sok esetben szövetségi szinten koordinálják, ami jól mutatja a téma jelentőségét. Nemrég Portugáliában kötöttünk egy ilyen jellegű szerződést, és jelenleg több országban is aktívan tárgyalunk: Ausztráliában, Új-Zélandon, Dél-Koreában, Dél-Afrikában, Chilében, Spanyolországban és Olaszországban. Ez az irány egyre hangsúlyosabbá válik a működésünkben, mert ezekben a nagyléptékű monitoring programokban a technológiánk különösen jól tud érvényesülni.

Hol készülnek a csapdák?

A gyártás jelenleg több helyszínen zajlik, attól függően, hogy milyen volumenről beszélünk. Kisebb szériák esetében Budapesten dolgozunk: az alkatrészek különböző beszállítóktól érkeznek, ezeket házon belül szereljük össze, teszteljük és készítjük elő kiszállításra. Ez a modell rugalmas, jól kezelhető a fejlesztési fázisban, és lehetővé teszi, hogy gyorsan reagáljunk a változtatásokra. Nagyobb, tízezres nagyságrendű gyártásnál viszont jelenleg Kínában, Shenzhen környékén történik a termelés. Ez elsősorban költséghatékonysági és kapacitásbeli kérdés: ekkora volumen mellett ott tudjuk a legversenyképesebben előállítani az eszközöket. Ugyanakkor ez egyáltalán nem egy kőbe vésett struktúra. A globális gazdasági és geopolitikai környezet – különösen a vámok és kereskedelmi feszültségek – folyamatosan alakítják a döntéseinket. Éppen ezért több lehetséges forgatókönyvvel is készülünk. Az egyik, hogy maradunk Ázsiában, de akár más országba visszük a gyártást; a másik, hogy részben vagy teljesen visszahozzuk Európába, akár Magyarországra; a harmadik pedig, hogy – mivel az Egyesült Államok a fő piacunk – ott építünk ki gyártókapacitást.

Mekkora most a csapat?

Jelenleg egy viszonylag kompakt, 11 fős core teammel dolgozunk, amely lefedi a fejlesztéstől a terméképítésen át az üzletfejlesztésig a legfontosabb területeket. Tudatos döntés volt, hogy kicsiben maradjunk: így gyorsabban tudunk reagálni, rugalmasabbak vagyunk, és könnyebb alkalmazkodni a folyamatosan változó piaci környezethez Ehhez jönnek hozzá a szezonális munkatársak, elsősorban az amerikai terepi működéshez. A mezőgazdasági szezonhoz igazodva áprilistól szeptemberig bővül a csapatunk, ilyenkor jellemzően további 10-15 fő dolgozik velünk különböző projektekben. Ők nem feltétlenül teljes állásban, inkább részidőben vagy projektalapon kapcsolódnak be, például telepítési, karbantartási vagy adatgyűjtési feladatokban.

Az előzmények ismeretében egy nem fair kérdés következik: Hol látjátok magatokat öt év múlva?

Ez az a kérdés, amire most talán tudatosan óvatosabban válaszolunk, mint korábban. A jelenlegi stratégiánk inkább a kivárásról és a felkészülésről szól. Arra törekszünk, hogy a csapatot és a működést egy kontrollálható méretben tartsuk, miközben folyamatosan építjük a technológiát és a piacainkat. A cél az, hogy amikor a mostani bizonytalanabb gazdasági és geopolitikai környezet letisztul, akkor nagyon gyorsan tudjunk skálázni. Vagyis ne most vállaljunk túl nagy kockázatot, hanem akkor lépjünk nagyot, amikor a feltételek kiszámíthatóbbak. A legnagyobb veszély ugyanis az, ha egy cég rossz időzítéssel próbál meg túl gyorsan növekedni. Ha olyan piacra, olyan volumenben lépünk, ami mögött nincs stabil környezet vagy finanszírozás, az könnyen újra csődközeli helyzetbe sodorhat. Ezért most inkább egy fegyelmezettebb, tudatosan visszafogott építkezést választunk – azzal a céllal, hogy amikor eljön az ideje, akkor viszont valóban nagyot tudjunk lépni.

Nagyon nyugodtan beszélsz ezekről a kockázatokról. Ez személyiség kérdése?

Részben biztosan az. A társalapítóm, Marcello (Tóth Márton) például gyakran mondja, hogy ő akkor van igazán elemében, amikor vészhelyzet van: amikor gyors döntéseket kell hozni, és nincs idő hosszas mérlegelésre. Ez a fajta működés sokszor kifejezetten előny egy ilyen volatilis környezetben. Másrészt viszont az is sokat számít, hogy mennyi időt töltöttünk nemzetközi startup környezetben. Ott egészen más a viszony a kockázathoz és a bukáshoz. Nem úgy tekintenek rá, mint végső ítéletre, hanem sokkal inkább a folyamat természetes részére. Egy rossz irány, egy sikertelen próbálkozás nem stigma, hanem tapasztalat. Ez a szemlélet idővel nagyon erősen át tudja formálni, hogyan gondolkodik az ember a saját kockázatairól is.

Magyarországon ez másképpen működik?

Igen, egyértelműen más a hozzáállás. Itthon egy vállalkozás kudarca sokszor könnyebben válik megbélyegzővé, mint tanulási tapasztalattá. Gyakran nem azt nézik, hogy az adott cég mit épített, milyen problémákat oldott meg, vagy hogy közben mit tanult a csapat, hanem inkább magát a végkimenetelt: sikerült-e vagy nem. Ezzel szemben a nemzetközi startup környezetben – különösen az amerikai szemléletben – sokkal inkább az számít, hogy mit hozol ki egy helyzetből. Egy bukás nem végpont, hanem egy állomás: azt nézik, milyen döntéseket hoztál, mit értettél meg belőle, és hogyan tudod ezt a következő projektnél hasznosítani.

Mit tanácsolnál azoknak, akik céget akarnak építeni?

A legfontosabb talán az, hogy nem szabad alábecsülni, mennyire nehéz ez az út. Céget építeni nem egy romantikus elképzelés megvalósítása, hanem egy nagyon intenzív, sokszor fájdalmas tanulási folyamat. Akit csak az inspiráció vagy az „egyszer majd jó lenne” érzés visz, azt a valóság elég gyorsan kiszűri. Ehhez valódi, erős belső hajtóerő kell – valami, ami akkor is visz tovább, amikor éppen semmi nem működik. És ami talán még ennél is fontosabb: nem az ötlet a döntő. Az ötletek önmagukban ritkán számítanak igazán. A lényeg a megvalósítás. El kell menni a vevőhöz, meg kell érteni a problémáját, és olyan megoldást kell építeni, ami tényleg működik számára. Ha ez megvan, abból tud vállalkozás kinőni.

Hogyan foglalnád össze a Scoutlabs filozófiáját egy mondatban?

Nagyon egyszerű: vagy nyerünk, vagy tanulunk. Más opció nincs igazán – minden helyzet ebbe a két kategóriába rendeződik.