Egy startup egyszerre áll a csőd és a világsiker szélén

A PastPay mögött álló Berényi Benjamin szerint nincs rövid út a sikerhez – csak kemény tanulási görbe, folyamatos visszacsatolás és némi érzelmi hullámvasút a csőd és a világsiker határán.

Miként pattant ki az ötlet a fejetekből? Hogyan indultatok? Az ötlet annyira pofonegyszerűnek tűnik, hogy az a furcsa, hogy korábban ilyen nem létezett.

Valóban, utólag nagyon egyszerűnek tűnik, és pont ez benne az érdekes. Mi alapvetően a B2B fizetések világát szerettük volna átalakítani. A cél az volt, hogy a kereskedők azonnal megkapják a bevételüket, miközben a vevők rugalmas fizetési feltételek mellett tudnak vásárolni. Vagyis minden szereplő gyorsabban és kiszámíthatóbban tudjon növekedni. Ez gyakorlatilag egy B2B „buy now, pay later” modell: a kereskedő azonnal pénzhez jut, a vevő pedig késleltetett fizetést kap. A történet az alapítótársammal, Réti Bálinttal indult. Gyerekkori barátok vagyunk, nagyon régóta ismerjük egymást, és szakmailag is hasonló standardeket képviselünk. Ez fontos, mert nem egy klasszikus „ötletelésből lett startup” sztori volt, hanem hosszú beszélgetések eredménye. Sokszor szóba került, milyen problémákat látunk a világban, és hogyan működnek a különböző piacok – és egy idő után elkezdett kirajzolódni egy visszatérő minta. Én Németországban dolgoztam management tanácsadóként, illetve egy berlini fintech startupnál is szereztem tapasztalatot. Ott láttam közelről, hogy a KKV-szegmens pénzügyi kiszolgálása mennyire hiányos. Különösen a likviditáskezelés volt az a terület, ahol azt éreztük: a jelenlegi eszközök nem elég rugalmasak, és nem követik le a vállalkozások valós működését. Ezekből a tapasztalatokból kezdtünk el egy irányba gondolkodni, ami fokozatosan összeállt egy konkrét termékké – és végül ebből lett a PastPay.

Mit jelent ez a gyakorlatban? Hol volt a legnagyobb piaci rés?

A kiindulópont a hagyományos B2B finanszírozási világ: trade credit, factoring és hasonló megoldások, ahol a 30–60, de akár 90 napos fizetési határidők teljesen alapvetőek. És itt jön a lényeg: ezek a feltételek nem egyenlően alakulnak ki. Az tud hosszú határidőt diktálni, aki erősebb. A nagyvállalatok le tudják nyomni ezt a beszállítóik felé, a kisebb cégek viszont nem. Ennek az eredménye egy strukturális egyensúlytalanság: a kisebb vállalkozások hiába termelnek árbevételt, a pénzük nem náluk van. A kintlévőségekben áll, miközben működésre, növekedésre, új rendelésekre lenne szükségük. Likviditási szempontból ez nagyon gyorsan korlátot jelent. Mi erre a problémára építettünk egy megoldást: egy olyan fizetési rendszert, ami ezt az egyenlőtlenséget kezeli, és a finanszírozást nem egyoldalú erőviszonyokra, hanem piaci alapon, mindkét fél számára elfogadható módon teszi lehetővé.

Tudsz erre egy konkrét példát mondani?

Persze. Képzelj el egy kisebb laptopboltot, amely egy nagykereskedőtől – mondjuk a Media Markt nagykereskedelmi részlegétől – vásárol 30 laptopot. A PastPay megoldásával ezt úgy tudja megtenni, hogy nem kell azonnal fizetnie a beszerzésért: 90 napos fizetési határidőt kap. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a készletet már el tudja hozni és elkezdheti értékesíteni, miközben a pénzmozgás oldalán haladékot kap. A 90 nap alatt eladja a laptopokat, és mire esedékessé válik a fizetés, már be is folyt a bevétel. Így a beszállítót végső soron a saját árbevételéből tudja kifizetni, nem pedig előre finanszírozza a készletet. Ez egy klasszikus win-win helyzet: a nagykereskedő nagyobb volumenben tud értékesíteni, a vevő pedig úgy tud gyorsabban növekedni és nagyobb rendeléseket leadni, hogy közben nem feszíti szét a likviditását. A lényeg, hogy ez egy rugalmas készletfinanszírozási megoldás, ami leveszi a vállalkozások válláról a hagyományos, nehézkes hitelezési és adminisztrációs folyamatokat, és gyakorlatilag beépül magába a kereskedelmi tranzakcióba.

A PastPay egy barátságból indult történet. A pénz nem vert éket közétek? Szét lehet választani az üzletet a barátságtól? Voltak konfliktusok?

Nyilván ettől mi is tartottunk, és talán még most is van bennünk egy kis félelem. De már hét éve dolgozunk együtt elég szorosan. Nem végig full-time, de folyamatosan mély operatív együttműködésben. Konfliktusok természetesen vannak – ez elkerülhetetlen. A különbség inkább az, hogy ezek hogyan kezelődnek. Nálunk ezek nem „elásott” konfliktusok, hanem azonnal kibeszélt helyzetek. Ennek szerintem két alapvető oka van. Az egyik, hogy nagyon hasonló az értékrendünk, és a fontos kérdésekben szinte mindig ugyanarra a következtetésre jutunk. A másik pedig, hogy nagyon erősen hiszünk a transzparenciában. Ez nálunk nem csak egy jól hangzó szlogen, hanem működési alapelv. Részben a barátságunkból is jön: ha valami nem tetszik, azt azonnal kimondjuk egymásnak. Nincs várakozás, nincs kerülgetés, nincs az, hogy „majd három hónap múlva előkerül egy vita közepén”.

Ha feszültség van, azt azonnal kiteszitek az asztalra?

Abszolút! Addig beszélünk róla, amíg mindenki számára tiszta és kezelhető nem lesz a helyzet. Nem az a cél, hogy mindig egyetértsünk, hanem az, hogy semmi ne maradjon kimondatlanul. Ezt a működést próbáljuk egyébként a szervezetben is átültetni.

A startupvilágot gyakran romantizálják, de anyagilag nehezen kiszámítható a jövedelem. Nálatok volt olyan pont, amikor azt mondtátok: elég volt? Inkább vissza egy biztos állásba?

Sok hullámvölgyön mentünk keresztül. Amióta elindultunk, volt pandémia, háború, és egy brutális inflációs időszak Magyarországon. Gyakorlatilag megvártuk az üzleti szempontból globálisan is erős 2010-es évek végét, és a legnehezebb időszakban vágtunk bele – csak ezt akkor még nem tudtuk. Ennek megfelelően rengeteg olyan komoly kihívással szembesültünk, ami akár azt is jelenthette volna, hogy nincs értelme így folytatni. Volt több olyan pont, amikor ez a gondolat felmerült, hogy lehet, hogy jobb lenne visszamenni egy stabil, kiszámíthatóbb pályára, akár egy tanácsadói vagy alkalmazotti környezetbe. De ezek inkább elvi szinten jelentek meg. A mélyebb, belső szint mindig ugyanaz volt: meg akarjuk csinálni. Mindig volt valami, ami továbbvitt minket, ami miatt nem engedtük el. Azt gondolom, ez a startup- és cégépítés egyik alapvető sajátossága. Egy bizonyos szintig a bizonytalanság nem elrettent, hanem inkább motivál. Az egyik befektetőnk, Balogh Petya mondta nagyon találóan, hogy egy startup egyszerre van a csőd és a világsiker szélén. És ez valóban így van: amikor közelebb vagy a sikerhez, minden könnyűnek és naposnak tűnik, amikor viszont a másik oldalhoz kerülsz, minden borús és kilátástalannak. Ezt a folyamatos ingadozást kell tudni fejben és érzelmileg kezelni.

Magyarország kis piac, amiből következően a növekedés korlátos. Induláskor már eleve a világpiac felé kacsingattatok? Mi volt a terv?

Igen, ez már a kezdetektől benne volt a gondolkodásunkban, de tudatos lépésekben haladtunk. Először egy gyors piaci validációt szerettünk volna Magyarországon: azt akartuk látni, hogy a modell működik-e, van-e rá valós ügyféligény, és operatív szinten is életképes-e. Miután ezt visszaigazolva láttuk, elindultunk a nemzetközi terjeszkedés irányába. A magyar pilot után alapítottunk egy lengyel vállalatot, és az én korábbi tapasztalataimra építve a német piac felé is nyitottunk. Gyakorlatilag egy olyan stratégiát próbáltunk megvalósítani, amelyben párhuzamosan, több európai piacon is jelen vagyunk, és lépésről lépésre építjük ki a működésünket. Ez egy ambiciózus megközelítés volt, és később tanultunk is belőle, de az irány – a nemzetközi fókusz – már az elején egyértelmű volt.

Mennyire bizonyult a stratégia életképesnek?

Elég komoly tanulóleckét kaptunk. Rá kellett jönnünk, hogy nem csak egy technológiai cég vagyunk, hanem egy pénzügyi szolgáltató is. Ez azt jelenti, hogy az üzlet része a kockázatkezelés, a behajtás, a beszedés – minden olyan terület, ami nem annyira „szexi”, de kritikus.  Ebben az iparágban a „fake it till you make it” koncepció nem igazán működik jól. sokat kellett tanulnunk. A külföldi befektetőink is ebbe az irányba tereltek minket. Mi is ezt szerettük volna, ők is ezt várták. És végül így is lett, rengeteget tanultunk, és sok mindent beépítettünk a termékbe. Ma is jelen vagyunk ezekben az országokban, de fokozatosabban növekszünk. A magyar piac továbbra is a legerősebb, részben a tőkekorlátok miatt.

Réti Bálint és Berényi Benjamin gyerekkoruk óta barátok. Ma már üzlettársak is.

Mit láttok a versenytársak esetében, ők hol tartanak?

Azt látjuk, hogy a kép nagyon vegyes. Sok nyugat-európai versenytárs, akik nálunk nagyságrendekkel több tőkét vontak be, mára eltűnt a piacról. Volt, akinek kifejezetten jól ment, de sok esetben az is látszik, hogy önmagában a tőke nem oldja meg az alapvető üzleti és kockázatkezelési kihívásokat. Ebben a szegmensben különösen fontos a fenntartható működés: nem elég gyorsan növekedni, közben kezelni kell a hitelkockázatot, a nemfizetést, az operációt is. Aki ezt nem tudta jól felépíteni, az sok pénzzel is nehéz helyzetbe került. Azt is látjuk, hogy a piaci környezet változása – kamatkörnyezet, infláció, gazdasági bizonytalanság – sok szereplőt próbára tett. Ilyenkor különösen kijön, hogy mennyire stabil a modell. Számunkra ez egyrészt megerősítés, hogy a fokozatosabb, kontrollált növekedésnek van értelme, másrészt lehetőség is: a piac tisztul, és azok a szereplők maradnak talpon, akik valóban működőképes modellt építettek.

Nehéz volt az első befektetőt behozni?

Az elején ez természetesen kihívás volt, de kulcsszerepet játszott az, hogy bekerültünk az MKB FinTech Lab inkubátorprogramjába. Ott nemcsak kapcsolatokat építettünk, hanem nagyon mély szakmai tapasztalatot is szereztünk arról, hogyan működik a banki és a faktoring világ a gyakorlatban. Abban az időszakban ez az egyik legerősebb inkubátorprogram volt a magyar startup ökoszisztémában, és számunkra valódi ugródeszkát jelentett. A program végére nemcsak a koncepciónkat tudtuk letisztázni, hanem üzletileg és termékszinten is validálni tudtuk, amit építünk. Ennek eredményeként az MKB végül befektetőként is csatlakozott hozzánk. Ez nemcsak finanszírozási szempontból volt fontos, hanem egy nagyon erős piaci visszaigazolást is jelentett: egy nagybank mondta ki, hogy van értelme annak, amit csinálunk. Ezt követően egy szlovák nagybank befektetési cége is beszállt, így az első két befektetőnk banki háttérrel érkezett. Ez a kombináció jelentős hitelességet adott nekünk, és megkönnyítette a további növekedést, valamint a későbbi befektetői tárgyalásokat is.

Hányan vagytok most?

Húszan.

Klasszikus dilemma: nektek a PastPay a szívetek-lelketek, egy munkavállalónak viszont „csak” munka, aki délután ötkor haza akar menni, és a céges mobilt sem szívesen veszi fel. Hogyan oldjátok ezt fel?

Ez valóban az egyik legnehezebb kérdés, és őszintén szólva nem is „oldjuk fel” klasszikus értelemben – inkább már a belépési pontnál próbáljuk jól kezelni. A kiválasztási folyamat nálunk ezért ennyire hangsúlyos. Már az elején nagyon egyértelműen elmondjuk, hogy egy húszfős, viszonylag kis csapattal dolgozunk, miközben a volumen és az elvárások ehhez képest kifejezetten magasak. Ez természetesen terhelést jelent, és nem mindenkinek való. Mi kifejezetten úgynevezett „driver mentalitású” embereket keresünk: olyanokat, akik vezetni akarnak, nem az anyósülésen ülni. Akik nem csak végrehajtják a feladatokat, hanem kitöltik a rendelkezésre álló teret, behozzák a saját ötleteiket, és képesek mini vállalkozóként működni a vállalkozáson belül.

Ez egy nagyon tudatos szűrés. És ha fél év után mégis kiderül, hogy valaki valójában nem ebben érzi jól magát?

Akkor inkább közösen meghozzuk azt a döntést, hogy külön utakon folytatjuk. Nem azért, mert bármi „baj” lenne vele, hanem mert ez a működési mód egyszerűen nem mindenkinek komfortos. Aki viszont ilyen típus, az kifejezetten élvezi ezt a közeget. Valóban érezheti, hogy hatása van arra, ami történik, hogy épít valamit, nem csak „dolgozik”. Természetesen a kompenzáció is fontos – mindenkinek ki kell fizetni a számláit, és szeretne előre lépni az életben. De amit mi látunk, hogy hosszú távon sokakat sokkal inkább az motivál, hogy a semmiből hoznak létre valamit, vagy egy már létező, de nem jól működő rendszert képesek jobbá, hatékonyabbá tenni.

Volt olyan lépésetek, ami nagyon visszavetett benneteket? Mit tanácsolnál más vállalkozóknak?

Nem egyetlen konkrét döntést emelnék ki, inkább egy visszatérő mintát. Az egyik legnagyobb hiba az volt, hogy sokszor készpénznek vettük mások – még ha egyébként nagyon tapasztalt és okos befektetők – véleményét. Utólag azt látom, hogy ezeket inkább egy-egy inputként kellett volna kezelni, nem pedig kész válaszként. A saját gondolkodást egyszerűen nem lehet megspórolni. Nincsenek valódi rövidítések, vagy ha vannak is, nagyon ritkák. A másik kulcstanulság a visszacsatolás sebessége. Minél rövidebb feedback loopokat kell beépíteni: ha elkezdünk valamit, minél hamarabb derüljön ki róla, hogy jó vagy rossz irányba visz. Ehhez mérni kell, adatot gyűjteni, és ezek alapján dönteni, nem megérzésekre hagyatkozva. És van még egy dolog, amit hajlamosak alábecsülni a vállalkozók: a gondolkodás és a tervezés fontossága. Nagyon csábító az, hogy „csináljuk”, nagy lendülettel haladjunk előre, de sokszor többet ér egy pillanatra megállni, és végiggondolni, hogy pontosan mit és miért csinálunk. Én ezt egy egyszerű hasonlattal szoktam leírni: ha fát vágsz, és rossz helyen kezded el, akkor hiába dolgozol keményen, sokkal tovább fog tartani. Ha viszont az elején jól gondolod végig, hova kell ütni, akkor ugyanazzal az energiával sokkal gyorsabban jutsz eredményre.

Nemzetközi tárgyalásokon számít, hogy honnan jöttök?

A tapasztalatunk az, hogy az első percek után a szakmai tartalom átveszi a fókuszt. Én Londonban tanultam, Németországban nőttem fel és dolgoztam, több nyelven beszélek, így kulturálisan és szakmailag is könnyen tudunk kapcsolódni a partnereinkhez. Ha megvan a közös szakmai nyelv, ez gyorsan felülírja azt, hogy ki honnan érkezett. Ugyanakkor voltak olyan időszakok, amikor az országkockázat kifejezetten erősen megjelent a tárgyalásokon. Volt olyan partner, aki ezt teljesen nyíltan kimondta: bizonytalan Magyarországgal kapcsolatban, és emiatt óvatosabb. Mások ezt diplomatikusabban fogalmazták meg, de a mögöttes aggály ugyanaz volt. Ez részben az aktuálpolitikai környezetből fakadt, és nem egyedi eset volt – nemcsak minket érintett, hanem számos más magyar céget is. Ilyenkor különösen fontos, hogy a saját működéseddel, számaiddal és professzionalizmusoddal ellensúlyozni tudd ezeket a percepciókat.

Egy klasszikus HR-es kérdés a végére: hol látod magatokat öt év múlva?

Ez egy ilyen típusú cég életében nagyon hosszú időtáv, de az irány számunkra egyértelmű. Azt látjuk, hogy Európában a B2B „buy now, pay later” piac még nagyon korai fázisban van. Miközben a B2C szegmensben több mint 200 szolgáltató működik, addig B2B-ben kevesebb, mint 20 olyan szereplő van, aki érdemben jelen van. Ez önmagában is mutatja, hogy mekkora növekedési tér áll előttünk. Ráadásul a Covid óta a B2B beszerzések is egyre inkább az online térbe tolódnak, ami tovább gyorsítja ezt a folyamatot, és újabb lehetőségeket nyit meg. A következő években azt szeretnénk elérni, hogy csökkenjen a magyar piac súlya a működésünkben, és egyértelműen regionális szereplővé váljunk. A célunk, hogy Közép- és Kelet-Európában egyfajta „regionális bajnokként” működjünk ebben a szegmensben. Olyan pozíciót képzelünk el, mint amit az Alza vagy az eMAG tölt be az e-kereskedelemben: egy meghatározó, jól ismert, domináns szereplőét. Már most is vannak nyugat-európai ügyfeleink, tehát a jelenlétünk nem korlátozódik a régióra. A kérdés inkább az, hogy ezekből a piacokból mekkora szeletet tudunk kihasítani a következő években. Az ambíció és az étvágy mindenesetre egyértelműen megvan bennünk.